Снижение себестоимости продукции: 7 раз отмерь, 1 раз отрежь

Пример эффективного снижения затрат на себестоимость продукции

В структуре концерна «Высоковольтный союз» была создана рабочая группа, целью которой стало повышение эффективности бизнес-процессов предприятия и снижение себестоимости продукции. На первом этапе своей деятельности специалисты изучили структуру себестоимости и определили, что большая часть средств предприятия тратится на материалы (25 %, из них 40 % – на цветные металлы и 30 % – на листовой металлопрокат), комплектующие (15 %, из них 10 % – на камеры для вакуумных выключателей) и зарплату рабочих (20 %, включая страховые и пенсионные выплаты).

Далее команде предстояло разработать план оптимизации обозначенных статей расходов. Одним из первых было реализовано предложение по снижению закупочных цен через обновление системы мотивации специалистов отдела снабжения.

Менеджеры сумели добиться небольшой скидки на материалы, но только при условии заказа более крупных партий. В результате снизилась оборачиваемость запасов и дебиторской задолженности, а расходы на оплату труда, наоборот, возросли. Эти негативные последствия свели на нет первоначальный положительный эффект.

После этого была предпринята попытка сэкономить на закупках, заключив контракт с другим поставщиком. Контрагент оказался недобросовестным: он несколько раз нарушил условия договора, откладывая поставку и предоставляя товар ненадлежащего качества. Сотрудничать с этой компанией далее не представлялось возможным, и концерт возобновил работу с предыдущим партнером.

Следующим шагом стала разработка программы оптимизации себестоимости, основанной на принципах менеджмента качества и рационального использования ресурсов. Предполагалось (по возможности) устранить узкие места в технологических цепочках как на производстве, так и в рамках других бизнес-процессов.

Также проводились мероприятия по увеличению оборачиваемости запасов и внедрению эффективных методов управления оборотным капиталом.

В рамках данной программы использовались такие методы, как формирование унифицированной базы составляющих продукта и автоматизация всех управленческих процессов (создания чертежей, составления отчетов и т. д.). Спустя полгода предпринятые меры дали ощутимый результат: организация, которая в течение двух лет работала в убыток, согласно последнему годовому отчету вышла в плюс.

Не забывайте: когда началась реализация плана по снижению затрат, ход работ необходимо регулярно контролировать. Если пустить всё на самотек, вряд ли результаты будут положительными. Отслеживание эффективности всех мероприятий потребует от руководителя времени и сил, но зато он будет отчетливо понимать, какие изменения действительно стимулируют положительную динамику.

Техника НТКЗЯ – беспрецедентный двигатель бизнес-процессов:


Проблемы внедрения мероприятий по сокращению издержек

Понятно, что реализация программы сокращения издержек на практике может столкнуться с рядом технических, финансовых и психологических проблем. Технические проблемы связаны с внедрением нового оборудования и технологии, изменением производственных бизнес-процессов. Финансовые проблемы связаны с тем, что обычно предприятие задумывается о снижении затрат, когда финансовые ресурсы минимальны и поэтому на реализацию высокозатратных мероприятий просто нет средств. Психологические проблемы связаны с тем, что сокращение затрат неминуемо отражается на персонале и, соответственно, вызывает недовольство и раздражение. Если же сокращение затрат связано с оптимизацией численности персонала, то это тем более вызывает сопротивление со стороны персонала, а иногда и региональной и муниципальной администрации.

Однако эти проблемы можно минимизировать за счет ряда способов, представленных ниже.

Таблица 3

 Группа проблем
               Способы минимизации проблем               
Технические    
Качественное планирование и осуществление проектов по    техническому перевооружению и реконструкции, тщательный  выбор поставщиков и подрядных организаций                
Финансовые     
Приобретение оборудования в лизинг, либо с помощью       программ льготного кредитования, использование векселей  и т.п.                                                   
Психологические
Предварительный внутренний PR для программы сокращения   затрат.                                                  Пересмотр системы материального стимулирования для       повышения заинтересованности работников в реализации     мероприятий                                              

Залогом успешной реализации программы мероприятий по сокращению издержек будут:

  • качественное планирование и исполнение проекта снижения издержек;
  • независимая экспертиза мероприятий с привлечением внешних экспертов и консультантов;
  • поддержка персонала и высокая заинтересованность руководства в реализации программы;
  • привлечение надежных источников финансирования для реализации затратных мероприятий.

Успешная реализация программы сокращения издержек и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволит компании повысить эффективность бизнеса или использовать низкие цены на продукцию как одно из ключевых преимуществ в конкурентной борьбе.

В.В.Гагарский

Ведущий консультант

«Невской консалтинговой компании»

План оптимизации расходов: как надо

Чтобы оптимизация расходов не принесла новых финансовых проблем, сокращать затраты надо по-умному. Благо все хорошие способы уже придуманы до нас

Откажитесь от офиса или используйте аутсорсинг

Читать по теме При желании на удаленку можно перевести любое подразделение, и даже отдел продаж. Как это сделать правильно и без ошибок, мы рассказали в блоге.

Еще один безопасный способ сократить расходы компании — передать часть функций на аутсорсинг. Например, вместо того чтобы держать в штате юриста, можно заключить договор на юридическое сопровождение со сторонней компанией. Тогда вместо ежемесячной зарплаты вы будете только оплачивать счета за конкретные услуги.

А еще можно договориться с партнерами о бартере, если им интересны ваши услуги.

– На ГАЗе около 1000 человек обслуживали (клининг) 43 цеха. Издержки были очень высокими, потому что раз в месяц сотрудники ГАЗа ездили за расходными материалами, для чего выделялись несколько машин, водители, снабженцы. Когда завод передал нам на аутсорсинг клининговые услуги, мы сократили его издержки до минимума, и расходников потребовалось меньше. Теперь их возит только один автомобиль. Выведя персонал за штат, ГАЗ получил ежегодную экономию около 10 млн рублей.

Привяжите мотивацию сотрудников к выполнению плана

Вы уверены, что 10 менеджеров, которые сидят на одинаковых окладах, приносят компании одинаково много денег? Чтобы зря не платить тем, кто ничего не зарабатывает, нужно избавляться от неэффективных сотрудников или мотивировать их на большие продажи.

Для этого внедряют систему оценки личных показателей менеджера (KPI). Она строится на основе небольшого фиксированного оклада и процентов от личных продаж или других надбавок за личные заслуги. Ленится — получает 10 000 рублей, работает усердно — 70 000.

Читать по теме Чем тщательнее продумана система KPI, тем больше компания сэкономит и заработает. Алгоритм внедрения системы и советы, как избежать при этом ошибок, читайте в нашем блоге. Как не надо мотивировать сотрудника на продуктивную работу

Сократите статьи расходов внутри компании

– Представьте, что вам нужно сократить каждую статью расходов в два раза. Ни в коем случае не сокращайте зарплаты. А вот офис можно выбрать дешевле, отказаться от корпоративных подарков или суперкрутого соцпакета, ведь люди работают у вас не ради кофемашины или страховки. Попросите у поставщиков скидку за объём или за то, что вы с ними давно сотрудничаете.

Используйте современные системы для бизнеса

Сегодня крупные компании используют сразу по 3-5 программ для автоматизации бизнес-процессов: CRM — для продаж, HRM — для управления кадрами, EMP — для управления производством и т.д. Все они по-разному помогают экономить: CRM помогают вычислить ленивых сотрудников, HRM — удерживать лучших.

– В датской компании «Лундбек» я застал HRM-систему для управления персоналом. Согласно концепции, если в штате больше 250 человек, то организуется отдел Team Infrastructure. Он работает в связке с отделом кадров и службой безопасности. Его задача — привлечь и удержать ценных специалистов, собрать эффективные рабочие отделы по 5-7 человек, способствовать их развитию и предотвращать конфликты. С такой системой компании проще сократить издержки на увольнение и найм, потому что штат изначально формируется из высокоэффективных сотрудников, которые не увольняются и быстро вникают в работу.

Если HRM, 1С и подобные системы подходят только для крупных компаний, то CRM полезна всем — хоть 5 человек в штате, хоть 1000. Вот почему:


CRM-системы автоматизируют процессы, а значит, берегут время сотрудников. Вы можете безболезненно сократить штат и возложить тот же объем работ не на 15, а на 10 сотрудников, что позволит вам сэкономить на зарплатах.

В них можно работать откуда угодно, поэтому можно набрать удаленных сотрудников и держать целые отделы на удаленке, не тратя средства на аренду большого офиса.

Вложения в CRM быстро окупаются: каждый вложенный доллар возвращается в пятикратном размере. Система помогает менеджерам работать быстрее и не упускать клиентов. С увеличением объема продаж повышается прибыль. Благодаря этому вскоре вы перестанете болезненно реагировать на расходы.

В 2015 году консалтинговая компания Capterra провела опрос среди 500 компаний, и выяснилось, что после внедрения CRM их прибыль выросла от 25 до 35%. Увеличились и другие показатели:

Мы рассказали, как снизить расходы предприятия правильно. Как видно, во многом можно положиться на CRM-систему. Узнайте о ней больше из полезных статей с анализом исследований и мнениями экспертов. А если хотите узнать, как внедрить настроить CRM, заказывайте обратный звонок, менеджер позвонит вам в удобное время и все расскажет.

1 056

Модели повышения эффективности деятельности

Сокращение затрат неотделимо от понятия «эффективность затрат», или, говоря языком экономики, рентабельности затрат. Если не вдаваться в тонкости и нюансы, то рентабельность определяется как выручка, отнесенная к затратам. Тогда, если говорить именно об эффективности издержек.

Можно выделить три основных модели повышения эффективности издержек:

  • «Чистое» снижение издержек — когда происходит сокращение издержек, но это не снижает выручку (то есть основная экономия идет за счет постоянных затрат).
  • «Интенсификация» затрат — происходит даже некоторое увеличение издержек, но при этом более существенно увеличивается и выручка. Как правило, это означает на практике, что происходит внедрение нового оборудования, технологии, которые увеличивают производительность оборудования, а следовательно, и выручку.
  • «Фиксация» затрат — когда при увеличении выручки затраты не увеличиваются. Как правило, это означает либо примитивное увеличение цены на продукцию, либо равноценное увеличение производительных затрат и снижение непроизводительных.

Достоинства и недостатки каждой из этих моделей приводятся в таблице 1.

Таблица 1

 Модель повышения  эффективности       издержек    
     Преимущества    
    Недостатки    
    Выводы    
"Чистое" снижениеиздержек         
Реальное снижение    издержек за счет     избавления от        непроизводительных   затрат.              Увеличение           рентабельности       
Требуется         серьезный анализ  затрат компании,  Риск недовольства персонала.        Риск снижения     производительноститруда за счет     устранения        действительно     необходимых затрат
Эффективно в  случае        "ожирения"    компании      
"Интенсификация" затрат           
Увеличение выручки засчет внедрения новых технологий и         увеличения выпуска   продукции.           Поддержка            большинством         персонала (в случае  грамотной мотивации).Увеличение           рентабельности       
Возможно, лишь в  случае доступностиновых рынков сбытаи потребителей.   Требует инвестицийи их обоснований  
Эффективно дляразвивающихся компаний на   развивающихся рынках        
"Фиксация" затрат
Увеличение           рентабельности при   фиксированных        издержках.           Вариант - увеличение выпуска при снижении затрат               
Поднятие цен      далеко не всегда  возможно.         В случае          увеличения выпускапродукции         не избежать       увеличения затрат 
Эффективно для"выносливых"  компаний, т.е.использующих  т.н.          "бережливое   производство" 

Разумеется, это всего лишь модели, в реальности же всегда реализуется некий «коктейль» из них. Мы говорим не о некоем «сферическом коне в вакууме», а о реально функционирующей компании в определенных условиях внешней рыночной среды. А в реальной обстановке у компании есть множество видов деятельности, множество видов издержек, компания взаимодействует со множеством поставщиков, партнеров, покупателей, в компании работает персонал с определенной квалификацией и т.д. и т.п. Поэтому лучше всего не следовать одной модели при сокращении затрат, а применять их дифференцированно, по ситуации.

5 правил безопасного сокращения расходов

Чтобы оптимизация расходов прошла успешно, стоит придерживаться этих правил. 

Сокращайте без ущерба для качества. Конечный потребитель не должен почувствовать на себе оптимизацию расходов. Расходы, которые непосредственно влияют на качество товара или услуги ― важные расходы.

Кофейня у офисного центра закупала зерна категории спешиалти, это повышенная категория качества кофе. Здесь варили напитки из моносортов со всего света и рассказывали об этих сортах посетителям. Сюда из офисов часто приходили перед работой взять кофе с собой, иногда забегали на перекур.

Но в нелегкие кризисные времена дорогие зерна спешиалти заменили на зерна из масс-маркет, вместо моносортов взяли сборные бленды. Первое время после этих изменений клиенты еще были, но затем стали заглядывать реже. Их вердикт был однозначен «Испортились!»

Особенно важно это правило для клиентского сервиса. Вы никогда не знаете, какие именно мелочи ценят ваши покупатели

Представим массажный салон, в нем всегда предлагали гостям кофе, чай и угощения после сеанса, а потом решили сократить расходы и убрать вкусняшки. Постоянные клиенты явно отметят это, возможно, будут недовольны или раздражены. Зачем бизнесу негатив клиентов?

Сокращайте деятельность. Попытка сократить дополнительные затраты редко является эффективным решением. Нет смысла делать дешевле то, что устарело или не нужно сейчас компании. Иногда в кризисные времена приходится отказываться от дорогих инновационных исследований, закрывать нерентабельное направление или выводить часть задач на аутсорс.

У Ани агентство праздников. Лучше всего берут корпоративы и детские праздники. Аня вкладывалась в развитие интеллектуальных игр ― заказывала крутые сценарии, проводила открытые бесплатные игр, делала скидки, давала широкую рекламу, но за весь год доход от этого направления был как с одного хорошего корпоратива. В кризисное время, когда заказов у компании стало меньше, Аня закрыла на время это направление.

Вовлекайте руководителей. В процесс оптимизации расходов можно вовлечь руководителей подразделений и ключевых сотрудников. Они включены в насущные проблемы своего отдела, поэтому могут дать ценные советы по сокращению затрат. 

Оценивайте взаимосвязь расходов внутри компании. Компания ― единый организм. Подумайте, если сейчас вы сократите расходы в одном отделе, не увеличит ли это затраты в другом?

У Марины фабрика мебели. Она решила сократить дизайнеров, которые снимали мерки и рассчитывали кухни, гостинные и спальни под индивидуальные размеры заказчиков. Теперь заявки принимали сразу в производство. Но дело в том, что дизайнеры занимались и продажами, рассказывая о дополнительных позициях, сопутствующих услугах. Допродажи упали. К тому же клиенты иногда делали неточные замеры. Приходилось переделывать готовый продукт, это вызывало негатив со стороны покупателей. Перед Мариной встал вопрос ― нанять продажника и замерщика или вернуть дизайнеров?

Анализируйте причину расходов. При обосновании расходов нужно отвечать на вопрос: «Во что именно я вкладываюсь, когда покупаю это?»Некоторые предметы в компании покупают просто потому, что привыкли покупать именно их. Или они понравились ключевому сотруднику, которые отвечает за закупки. Возможно, это не дешевое и даже не лучшее решение, но компания продолжает тратить деньги. Но на что?

Формируем постатейный план снижения

Получив полную картину значимых затрат и их составляющих, необходимо перейти к составлению постатейного плана снижения затрат. Для его составления необходимо провести ревизию возможных методов снижения выявленных значимых затрат (в том числе их составных частей) и в дальнейшем постатейно сформулировать количественные цели такого снижения, определив также время достижения целей.

К возможным методам снижения затрат относятся:

1) абсолютное снижение значения постоянных и/или переменных затрат внутренними силами организации без значительного изменения бизнес-процессов самой организации (например, административное решение о снижении зарплаты персонала на 10%);

2) частичное или полное изменение вида затрат: перевод затрат из постоянных в переменные (например, увеличение пропорции премиальной части в общей структуре доходов персонала (меньше постоянных затрат, больше переменных));

3) замещение затрат на меньшие, оказываемые сторонней организацией (аутсорсинг);

4) принятие инвестиционных решений, ведущих к внедрению нового оборудования, применению новых технологий (в том числе и развитие собственных НИОКР-площадок);

5) изменение внутренних бизнес-процессов организации, ведущее к снижению затрат (например, внедрение единого удаленного колл-центра, увеличивающего производительность клиентской службы и снижающего затраты на персонал и помещения);

6) договоренности с внешними контрагентами организации (поставщиками, финансирующими организациями, органами власти и пр.).

Исходя из практики сокращения расходов и применения описанного алгоритма снижения затрат, в абсолютном большинстве организаций превалирует несколько статей затрат, суммарно составляющих более 2/3 от общего объема затрат. К таким видам затрат относятся нижеследующие группы (скомпонованные условно, в привязке к ключевому фактору, а не к названию конкретной статьи затрат), связанные с:

  • сырьем и материалами;

  • товарами для перепродажи;

  • персоналом;

  • недвижимостью;

  • транспортом;

  • информационными технологиями.

Исключение могут составлять организации с развитой (в силу технологической необходимости) тепло- и/или электроэнергетикой (как правило, крупные производственные предприятия). Приведенная группировка позволяет менеджерам организации применять известный им инструментарий для воздействия на отдельные составляющие для общего снижения затрат.

Зачем рассчитывать издержки?

1. Определение рентабельности

Без анализа издержек невозможно определить является ли производство рентабельным, то есть превышает ли доход от него, затраты. Эта информация необходима фирмам, так как если производство является нерентабельным, то оно не имеет смысла и производителям следует задуматься о его реформировании.

2. Снижение издержек


Производители стремятся всяческими способами повышать прибыль. Одном из способов повысить прибыль, не наращивая объемы производства является снижение издержек. Снижение издержек также необходимо для достижения таких целей, как:

  • повышение привлекательности продукции для потребителей;
  • улучшение конкурентоспособности фирмы;
  • увеличение эффективности в использовании ресурсов;
  • оптимизация производственных процессов;
  • рост рентабельности фирмы.

Для оценки хозяйственных процессов, моделирования и анализа экономической ситуаций издержки разделяют по определенным критериям и объединяют в типовые группы.

Важные моменты плана снижения затрат на производство

Существует мнение, что первым шагом на пути оптимизации является сокращение текущих затрат. Правда, это неверный подход, ведь оптимизация не должна начинаться с контроля расходования денег, уже имеющихся на счету компании.

Большинство руководителей забывают о том, как важно представлять источники средств на счету.

К экономическим проблемам и даже банкротству может привести активное использование кредитов и управление только в области расходов.

Иными словами, в основе успеха лежит учет доходов и расходов. Данные статьи заранее планируются, а руководство отслеживает показатели за год, квартал, месяц либо иной период. Текущие затратные проекты вполне могут принести компании выгоду в долгосрочной перспективе.

Оптимизация не предполагает нанесение ущерба интересам предприятия

Поэтому важно выбрать наиболее рациональный способ снижения затрат на производство, сравнив расходы и доходы.. Существует четыре направления подобной деятельности:

Существует четыре направления подобной деятельности:

  • Сокращение издержек за счет внутренних ресурсов (прямое снижение). Речь идет о повышении производительности, урезании материальных затрат, управленческих расходов, штата сотрудников.
  • Уменьшение производственных издержек (относительное снижение). Для достижения данного результата повышают объемы производства, ведь таким образом на одну деталь тратится значительно меньшая сумма.
  • Проведение маркетинговых исследований для формирования предложений. За счет этого стимулируется рост продаж и приток новых потребителей продукции.
  • Формирование строгой финансовой дисциплины. Иными словами, при подобной политике компании право одобрения затрат есть у узкого круга лиц.

Если вы хотите добиться наилучших результатов от внедрения программы оптимизации расходов, позаботьтесь о том, чтобы она касалась наиболее узких областей.

Издержки производства в краткосрочном периоде: постоянные и переменные, общие, средние, предельные

Постоянные издержки (fixed cost) (FC) – это расходы, которые остаются неизменными, каково бы ни было количество производимой продукции. К ним относятся плата за аренду помещения, затраты на оборудование, оплата управленческого и административного персонала и т.д.

Рис. 7.2. Постоянные издержки производства

Переменные издержки (variable cost) (VC) – это издержки, которые зависят от объема выпуска. Они связаны с затратами на покупку сырья и рабочей силы.

В отличие от постоянных издержек, величина которых не зависит от изменения производства, переменные издержки увеличиваются или уменьшаются пропорционально выпуску продукции. В начальный период организации производства переменные издержки растут более быстрыми темпами, чем произведенная продукция. По мере достижения оптимальных размеров производства (в точке Q1) происходит относительная экономия переменных издержек. Однако дальнейшее расширение производства приводит к новому росту переменных издержек, когда увеличение выпуска требует более быстрого роста издержек по сравнению с ростом производства.

Рис. 7.3. Переменные издержки производства

Общие издержки (total cost) (TC) – это суммарные издержки предприятия, связанные с выпуском данного объема продукции.

Общие издержки являются функцией от произведенной продукции (Q): ТС = f(Q).

Общие издержки представляют собой сумму постоянных и переменных издержек: ТС = FC + VC.

Графически это означает суммирование кривых постоянных и переменных издержек (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Общие, постоянные и переменные издержки производства

Средние издержки (АС) – это издержки предприятия на единицу произведенной продукции. По величине они равны общим издержкам производства какого – то количества продукции, делением на количество произведенной продукции. Средние издержки можно подразделять на средние общие издержки (АТС), средние постоянные издержки (AFC) и средние переменные издержки (AVC).

Следует иметь в виду, что с ростом выпуска производства средние переменные издержки могут либо увеличиваться, либо уменьшаться; что же касается средних постоянных издержек, то они с ростом выпуска постоянно уменьшаются.

Средние постоянные издержки обозначаются AFC (Average Fixed Cost):

AFC = FC/Q,

где Q – объем производства.

Рис. 7.5. Средние постоянные издержки производства

Средние переменные издержки AVC (Average Variable Cost) определяются путем деления переменных издержек на объем продукции Q:

AVC = VC/Q.

Они достигают своего минимума, когда достигнут технологически оптимальный размер предприятия.

Рис. 7.6. Средние переменные издержки производства

Средние общие издержки можно получить путем деления общих издержек на количество выпущенной продукции:


АТС = TC/Q,

или путем сложения средних постоянных (AFC) и средних переменных издержек (AVC):

АТС = AFC + AVC = (FC+VC) /Q.

Иногда средние общие издержки (АТС) обозначаются сокращенно как АС. Графически АТС могут быть получены путем суммирования кривых AFC и AVC.

Рис. 7.7. Средние общие издержки производства

Предельными издержками (marginal cost) (МС) называются дополнительные или добавочные издержки, связанные с производством еще одной единицы продукции. Предельные издержки можно определить для каждой добавочной единицы продукции просто заметив то изменение суммы издержек, которое явилось результатом производства этой единицы.

Концепция предельных издержек имеет стратегическое значение, поскольку она позволяет определить те издержки, величину которых предприятие может контролировать непосредственно. Точнее говоря, предельные издержки показывают издержки, которые фирме придется понести в случае производства последней единицы продукции, и, одновременно, издержки которые могут быть сэкономлены в случае сокращения объема производства на эту последнюю единицу.

Из этой формулы видно, что постоянные издержки не влияют на величину предельных издержек. Предельные издержки – производная функция только от переменных издержек:

МС = dVC/dQ.

Когда МС < АС, кривая средних издержек идет вниз: производство каждой новой единицы продукции уменьшает средние издержки; когда МС > АС, кривая средних издержек идет вверх: производство новой единицы продукции увеличивает средние издержки; когда АС = min, то МС = АС.

Рис. 7.8. Средние и предельные издержки производства

Кривая предельных издержек пересекает кривую средних переменных издержек и кривую совокупных издержек в точках их минимального значения.

Условия снижения себестоимости продукции и факторы, влияющие на данный процесс

Уменьшение расходов особенно важно на начальных этапах существования бизнеса. В этот период руководителям необходимо сосредоточиться на том, чтобы закрепиться на рынке, предлагая аудитории качественную продукцию, и при этом вывести предприятие на самоокупаемость

Впрочем, для компаний с богатым опытом и даже для международных корпораций снижение себестоимости продукции тоже является одним из способов увеличения прибыли.

Можно выделить следующие условия уменьшения себестоимости товаров:

  1. Контроль финансовой стороны деятельности каждого подразделения организации.
  2. Повышение продуктивности сотрудников руководящего звена, которая выражается в своевременном принятии выгодных для компании решений.
  3. Получение реальных сведений о расходах, необходимых для грамотного составления бюджета.
  4. Использование методов гибкого ценообразования с целью расширения возможностей компании и формирования резервов.
  5. Владение полезной информацией о рыночной цене собственного товара и продукции конкурентов.
  6. Организация выпуска изделий надлежащего качества с меньшими издержками и их продажа по более низкой цене.

Стоимость продукции зависит от многих аспектов, которые условно делят на две категории:

  • Внутрипроизводственными называют те факторы, которые руководство предприятия может изменить в процессе управления. Речь идет о модернизации производственного процесса, улучшении организации труда, мотивации сотрудников и т. д.
  • Внепроизводственными – те, которые не поддаются прямому влиянию. Это могут быть цены на материалы, тарифы на воду и электричество, налоговые ставки, природные условия и т. д.

Чтобы снизить стоимость товара, необходимо сначала разобраться в её структуре, то есть определить долю каждой статьи расходов.

Важно помнить, что структура себестоимости не является постоянной. На неё влияют такие факторы, как:

  • Специфика производства. В этом смысле все отрасли можно разделить на трудоемкие (большая часть средств уходит на оплату труда), материалоемкие (доминируют материальные затраты), фондоемкие (большой удельный вес амортизации) и энергоемкие (требующие максимальных затрат на энергию).
  • Ускорение научно-технического прогресса. Этот фактор оказывает влияние на различные аспекты производства, в частности, вызывает уменьшение доли затрат на заработную плату.
  • Степень концентрации, специализации и кооперирования бизнеса.
  • Инфляция и изменение процентной ставки по кредитам.
  • Географические особенности.

Структуру себестоимости можно охарактеризовать с помощью следующих показателей:

  • соотношение между живым и овеществленным трудом;
  • доля каждой отдельной статьи в общей сумме расходов;
  • соотношение различных видов затрат: постоянных и переменных, основных и накладных, прямых и косвенных, производственных и коммерческих.

Понимание структуры позволяет выявить возможные методы снижения себестоимости выпускаемой продукции. Прежде всего речь идет об экономии в рамках основных статей расходов.

Цена = Себестоимость:

Пора всем затянуть пояса!

Сокращаем выплаты работникам, не сокращая персонал.

Не всегда компании готовы к моральным и финансовым издержкам, связанных с увольнением работников. Также органы власти в кризисные времена могут оказывать давление на крупный бизнес в целях сохранения занятости, социальной стабильности в регионе. Сокращение заработных плат и премиальных выплат выглядит разумным компромиссом, позволяющим и компаниям приспособиться к падению доходов, и работникам сохранить свои места, и государству обеспечить стабильность в регионе.

Для компании иногда тоже выглядит соблазнительным добровольно сократить двоим работникам заработную плату на 50%, чем сокращать одного из них с соответствующими компенсациями. На первый взгляд, это даже позволяет эффективно минимизировать расходы. При более вдумчивом подходе можно понять, что отказываясь решать проблему бизнеса (необходимость сокращения издержек) за счет создания проблемы одному работнику (с оплатой положенной в данном случае компенсации), компания создает проблемы двум работникам (пониженной зарплаты может не хватить на кредиты, ипотеку, семью, досуг и т.д.) и продолжает нести ответственность за их проблемы (вследствие неизбежного падения мотивации несокращенных сотрудников).

Также, отказываясь от сокращения персонала, компания лишает себя экономии на сопутствующих статьях затрат, для которых количество работников является фактором. Например – площадь офисных помещений, канцелярские расходы, расходы на связь, расходы на обеспечение охраны труда и т.п.

Недавний яркий пример – кейс франшизы Sbarro в России. Компания «Планета гостеприимства» сильно пострадала от девальвации и контрсанкций, не решилась на оперативное закрытие убыточных точек и увольнение персонала. В течение нескольких месяцев убыток финансировался, в том числе, за счет задержек по заработной плате. В результате профсоюз организовал забастовку, ситуация вылилась в публичную плоскость, а дальше прокурорская проверка, попытки возбуждения уголовного дела и т.п.

Отношение к персоналу как к затратам оправдано не в каждом бизнесе. Однако, если ситуация требует сокращать затраты на персонал, то лучше сокращать их вместе с персоналом.

Переменные издержки фирмы

Переменные издержки — это затраты, которые меняются в зависимости от объема производства, от количества выпущенной продукции. Переменные издержки переносятся на готовое изделие в полном объеме. К переменным издержкам относятся:

  • Затраты на сырье.

  • Сдельная оплата труда (за единицу продукции).

  • Оплата энергии, топлива.

  • Оплата транспортных услуг.

  • Расходы на тару и упаковку.

Пример: чем больше телевизоров собирают на предприятии, тем больше нужно комплектующих и картонных коробок для упаковки, тем больше становятся расходы на транспортировку готовых телевизоров и т.п. Затраты на комплектующие, упаковку и транспортировку — это переменные издержки.

График переменных издержек

На графике переменные издержки (VC — variable cost) в краткосрочном периоде выглядят следующим образом. Q — количество выпускаемой продукции.

График переменных издержек

По мере достижения оптимальных размеров производства (в точке Q1) происходит относительная экономия переменных издержек. Дальнейшее расширение производства приводит к новому росту переменных издержек: если издержки начинают расти быстрее, чем доходы, расширение производства становится менее выгодным.


С этим читают