Построение карты потока создания ценности

Содержание

Диаграммы Ганта

Диаграммы Ганта названы в честь Генри Ганта, протеже Фредерика Тейлора. Однако, они были разработаны ранее Кэролом Адамески. Они были «писком моды» и популярным термином в 1910 году, хотя в наше время они больше не производят на окружающих такого впечатления :-).  Тем не менее, они все также могут оказаться чрезвычайно полезными.


Диаграммы Ганта показывают взаимосвязи внутри графика-расписания. Каждое действие отражается в виде полос на временной шкале. Расположение полос показывает, какие процессы зависят от других предшествующих процессов, деталей или информации. Таким образом, можно легко определить «критический путь», улучшив который, вы улучшите всю систему в целом.

Развитием диаграммы Ганта является PERT, которая расшифровывается как Техника Оценки и Анализа Программ или Техника Оценки и Анализа Проектов, хотя это более применимо для визуализации проектного менеджмента, нежели для цехового производства.

Измерение результатов

Эффективность может быть измерена с помощью широкого спектра метрик в зависимости от организации и уровня отслеживаемой детализации

Однако, когда что-либо отслеживается, всегда важно иметь установленную базовое состояние, которое показывает вашу отправную точку. Например, если исходный VSM был создан в январе, а теперь, в апреле, все изменения были внесены в процесс и работают без сбоев, сравнение вашей исходной карты текущего состояния за январь с обновленной картой текущего состояния за апрель позволит вам сравнить данные о производительности

Карта (и наличие на ней измерений) обеспечивает всеобъемлющее представление не только о том, как изменения повлияли на измененную область, но и на весь процесс.

Что такое «продукт»?

Начнем с определений.

Не очень понятно. Но, по логике, карта потока создания ценности изображает поток создания ценности. Изем определение потока:

Здесь уже есть ссылка на продукт. Но определения продукта в глоссарии нет – слишком простое понятие для того, чтобы вставлять его в словарь. Тем не менее понятно, что если поток включает все действия от концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки, то продукт должен быть пригодным для конечного потребителя – т.е. он должен иметь собственную ценность для тех, кому мы его продаем.

Определение ценности опускаю, иначе уйдем слишком далеко в сторону.

Так вот с продуктами на обычном производстве и начинаются первые вопросы при построении карты потока создания ценности. Что считать продуктом потока – один продукт, группу продуктов, по какому признаку группировать продукты, и так далее… Вообще-то, все начинается даже еще раньше – ведь у каждого продукта есть свой потребитель, а значит группировать можно только продукты, которые имеют одних и тех же потребителей. Но это снова уход в сторону.

Не так уж и много производств делают всего один или два-три похожих продуктов. Если вы работаете на таком производстве – вам повезло. А что, если моделей несколько тысяч и частично их производство взаимосвязано – если хочешь сделать один «Продукт А», то нужно делать одновременно и три «Продукта Б»?

Карта потока

Это еще не карта, это еще только набросок, а уже возникла куча вопросов.

Идеальное решение – распутать клубок маршрутов, отделить группы продуктов друг от друга, и запускать отдельные продукты отдельно – сначала «Продукт А», потом, если надо – «Продукт Б». И столько, сколько надо, а не столько, сколько получается.

Но иногда такое идеальное решение требует пересмотра концепции производства, а то и полного замещения станочного парка. Что делать?

Вспоминаем, для чего нужна карта потока создания ценности = Value Stream Map. Вот две главные цели:

  1. Увидеть весь поток в целом (и дать возможность менеджерам говорить на одном языке о проблемах разных «этапов» потока).
  2. Увидеть все потери, которые есть в потоке.

Мы и так уже знаем, что у нас «клубок проблем» связан с хитрой маршрутизацией и что этот клубок надо распутывать. Подробная карта для этого будет полезна, но первые шаги можно делать и без нее.

Тогда в чем можно поступиться «идеалом», чтобы карта все-таки несла в себе ценность?

В точности определения «продукта» или, чтобы точнее, «базового продукта карты потока».

Предположим, мы возьмем за «базовый продукт» что-то нетипичное, или даже не полный продукт, а какую-то его часть, не заботясь о том, как протекает производство всей остальной части этого продукта до момента их соединения.

Сможем ли мы увидеть весь поток, по которому движется этот «нетипичный продукт» или эта часть какого-то продукта?

Сможем ли мы увидеть весь поток от начала до конца? Ту часть, которая связана с производством пресс-папье – да. Остальное – нет. Сможем ли увидеть потери – да, те которые связаны с производством пресс-папье. Остальные – нет. Есть ли польза от этой карты? Есть. Чем опасна такая карта? Оптимизируя часть потока, мы рискуем создать еще больше потерь в масштабе всего потока. Как снизить эту опасность? Семь раз отмерять те изменения в этом потоке, которые могут повлиять на все то, что осталось «за гранью».


Тем не менее, некий компромисс нужно искать. Иногда, для того, чтобы быть ближе к реальности, приходится отступать достаточно далеко от “академических” определений потока или продукта. Скажем, описывая производство корпусной мебели, мы не смогли вычленить поток “шкаф” или “тумба”, потому что весь недельный объем продукции раскраивается одновременно из одних и тех же плит ЛДСП, причем детали разных единиц мебели перемешиваются в угоду сокращения неиспользуемых остатков ЛДСП (по сути, задача раскроя ЛДСП является комбинаторной задачей – как расположить детали по листам так, чтобы потратить как можно меньше плит ЛДСП, и чтобы как можно меньше остатков плит ушло в брак). В итоге карту потока строили только для одной из групп деталей. Общей картины потока не получилось, но замеры показателей по выбранной группе деталей позволили документально зафиксировать основные проблемы потока и переориентировать работу на их решение.

Определение продукта потока может оказаться весьма непростым вопросом, а изменение самого процесса создания продукта может привести к пересмотру понимания потоков и, соответственно, к пересмотру группировки продуктов, а значит, изменению ответа на вопрос “что такое продукт у данного потока?”

Начало серии смотрите здесь – “Картирование потока: зачем“.

Ультимативное определение потока, версия 1.0

Я полагаю, это определение еще будет меняться, но с чего-то надо начать. За основу возьму определение Ч. Марчвински и Д Шука.

Поток создания ценности

Вся последовательность действий, необходимая для того, чтобы продукт прошел все этапы от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до его доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту. Данная последовательность действий должна:

  1. быть непрерывной, то есть осуществляться в каждом периоде планирования,
  2. осуществлять производство ограниченного, заранее известного семейства продуктов или услуг
  3. быть единой и заранее известной для всего выделенного семейства продуктов или услуг
  4. осуществляться на оборудовании, которое не используется для производства продукции (оказания услуг), не входящих в семейство продуктов или услуг потока создания ценности

Самые отчаянные энтузиасты могут добавлять сюда еще два пункта:

  • осуществляться сотрудниками, которые не участвуют в производстве продукции (оказания услуг), не входящих в семейство продуктов или услуг потока создания ценности.
  • обеспечиваться сырьём, материалами, деталями и компонентами, которые не будут использоваться для производства продукции (оказания услуг), не входящих в семейство продуктов или услуг потока создания ценности

Ваш ход.

Бережливое производство: системный подход к его внедрению на предприятиях Республики Татарстан [монография]

Познание

В монографии обобщены этапы становления бережливого производства, роль и вклад в их развитие зарубежных и отечественных ученых, представлена концептуальная и инструментальная систематизация данных подходов, сформулированы пути решения основных проблем, возникающих при освоении бережливого производства, а также направления его последующего совершенствования.

КПСЦ могут быть представлены различными формами, наиболее распространенные из которых приведены на рис <…> Общепринятые символы картирования Пример панорамной КПСЦ приведен на рис. 2.13 . <…> Форма табличного (вертикального) отображения КПСЦ табличная (вертикальная) форма отображения КПСЦ представляет <…> Пример заполненной табличной КПСЦ представлен на рис. 2.18 . <…> КПСЦ, принципиального значения не имеет.

Предпросмотр: Бережливое производство системный подход к его внедрению на предприятиях Республики Татарстан .pdf (0,6 Мб)

Бизнес-процессы и карты потоков

Бизнес-процесс в стандарте качества задает минимально допустимую ситуацию. Для сотрудников это означает, что любые отклонения от стандарта в худшую сторону нежелательны. В лучшую – можно, но совсем не обязательно.

В отличие от стандарта качества карта потока «Как есть» описывает процесс в существующем виде, независимо от того, насколько этот существующий вид вообще допустим. В этом смысле картирование потока «как есть» требует определенной менеджерской смелости, ведь не все (особенно в первый раз) готовы признавать «кривизну» процессов, связанную с неудачными решениями менеджеров.

Карта потока «далекого будущего» тоже отличается от бизнес-процесса в стандарте качества. Она задает перспективу развития процесса. Это не то, «как есть сейчас», и не то, «как мы хотели бы, чтобы он сейчас был», а то «каким поток должен стать». Радикальность карты «далекого будущего» тоже зависит от менеджерской храбрости и способности «заглянуть в будущее» и выстроить некую стратегию развития потока на длительный срок. Как показывает опыт, на российских предприятиях менеджеры редко заглядывают даже на два года вперед. Как говориться «нам бы день простоять да ночь продержаться…»

«Все всё не знают»

Однажды, когда я переходил на новую должность на заводе в г. Чебоксары, коммерческий директор предложил мне написать две цифры: во сколько я оцениваю свою работу, и во сколько ее оценивает руководитель не связанного со мной подразделения. У меня получилась разница в два раза. Связано это в том числе и с тем, что даже смежники обычно не представляют, чем занимаются их коллеги, не говоря уже о тех, кто работает на том же предприятии, но с вами никак не взаимодействует.

Никто кроме вас не знает особенностей вашей работы.

Карта потока помогает немного приоткрыть завесу тайны. В том случае, если она рисуется не аналитиком (сразу в программе, а не карандашом на большом листе ватмана), а группой специалистов с разных участков потока.

Определение

Чтобы не плясать на пустом месте, начну с определения потока, каким оно дано в тех источниках, которыми пользуюсь я и мои коллеги.

Поток создания ценности (Value Stream)

Все действия – как создающие ценность, так и не создающие ценности, – которые позволяют продукту пройти все процессы от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до его доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту.

Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука.

Поток создания ценности

Совокупность процессов преобразования сырья, материалов, информации в готовый продукт (изделие/ услугу), за который заказчик платит деньги предприятию.

Глоссарий АНО “Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда” (ФЦК), которое является оператором нацпроекта “Производительность труда и занятость населения” в части адресной поддержки предприятий

Поток создания ценности для потребителя

“Поток создания ценности для потребителя – деятельность, направленная на создание ценности для потребителя, которая реализуется при помощи системы взаимосвязанных процессов/операций. Результаты деятельности процессов/операций как материальных, так и нематериальных, передаваемые от одного процесса/операции к другому, создают поток ценности. Данные потоки характеризуются скоростью, непрерывностью, равномерностью, а также сопровождаются различными видами потерь. В БП стремятся увеличить скорость потока ценности, обеспечить его непрерывность, равномерность и устранить потери. В качестве основных характеристик ценности рассматриваются характеристики качества, безопасности, а также стоимостные характеристики продукции/услуги.


Поток создания ценности для потребителя включает в себя материальный и информационный потоки.

Процессы/операции, как правило, обладают разной пропускной способностью. Выравнивание пропускной способности процессов/операций позволяет организовать непрерывный поток создания ценности и эффективно выполнять заказы потребителей с минимально необходимым количеством материальных и производственных активов в минимальные сроки (непрерывная обработка без задержек и ожиданий).

Для организации потока создания ценности и последующего его совершенствования следует использовать инструменты БП.”

ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь

Основные этапы картирования (Value Stream Mapping)

  1. Выбирается продукт для создания карты, уточняется цель работы.
  2. Отлеживается путь продукта по направлению от потребителя до начала производства.
  3. Создается карта стандартизированной работы, которая отражает фактическое перемещение продукта.
  4. Проводятся замеры по каждой конкретной операции с заполнением карты учета времени.
  5. Расставляются операции, выполняемые в ходе производственного процесса.
  6. Определяется количество продукта, которое находится на рабочих местах.
  7. Проставляются направления передвижения продукции с указанием расстояния, времени, способа.
  8. Обозначается шкала временных циклов с отображением времени, которое добавляет/не добавляет ценности продукту.
  9. Указывается информационный поток.
  10. Заполняются показатели текущего состояния, после чего они анализируются с целью выявления места, где присутствуют потери.
  11. На основе проведенного анализа составляется карта будущего состояния с учетом целей, которые требуется достигнуть.
  12. Строится так называемая «диаграмма спагетти», имеющая отношение к будущему периоду.
  13. Подготовленный вариант согласовывается с руководством подразделения.
  14. Составляется план практических мероприятий, которые позволят перейти от текущего к будущему состоянию с указанием сроков выполнения таких мероприятий.
  15. Рассчитывается экономический эффект по каждому из мероприятий.
  16. Готовый проект реализуется на практике.

Наблюдать и подтверждать процессы

Далее начинается построение карты, проходя по складу, вживую наблюдая процессы и то, что на самом деле, происходит в гемба (т.е. место, где производится работа). Это имеет решающее значение для построения точной карты текущего состояния. Чтобы отобразить процессы потока, команда обычно начинает движение по потоку с конечного процесса, ближайшей к клиенту. На складе это может быть процесс загрузки груза / отгрузки. Затем команда движется вверх по потоку создания ценности, соблюдая технику безопасности на каждом процессе, до тех пор, пока не достигнет процесса, в котором продукт поставляется на склад (т.е. принимается).

Критика существующих определений

По факту, определения потока говорят нам только о том, что любой полный набор действий, который приводит к исполнению заказа клиента, является потоком создания ценности.

Если вы поразмышляете над этим абстрагировавшись от тех насущных задач по построению потоков или картированию, которые перед вами стоят, то вы легко придёте к в выводу, что любое описание техпроцесса производства конечного изделия (или оказания завершённой услуги) является, по сути, описанием потока создания ценности. И что везде, где организации делают хоть что-то для своих клиентов, есть потоки создания ценности.

Исходя из такого вывода рассуждения новообращённых лидеров проектов внедрения бережливого производства на тему “у нас же уже есть все, какие нужно, потоки!” становятся вполне разумными, а не бессмысленными.

Поскольку фактически это не так, и те, кто занимался построением потоков, понимают, что такие заявления необоснованны, то можно сделать вывод о том, что такого рода определения неполны – в них нет описания отличия потока от любого произвольно взятого процесса выполнения заказа клиента.

Отдельно стоит сказать об определении из ГОСТа. Как вы, возможно, знаете, я последовательный противник ГОСТов по бережливому производству. И в отношении определения потока, данного в ГОСТе, тоже можно сказать массу малоприятного. Например, фраза “Результаты деятельности процессов/операций как материальных, так и нематериальных, передаваемые от одного процесса/операции к другому, создают поток ценности” означает не что иное, как “результатом работы является создание потока ценности”, хотя мы все прекрасно знаем, что результатом работы является создание продукта или услуги.

Но вот что хорошо в этом “многабуковном” определении потока из ГОСТа – в нем сделана попытка дать отличительные характеристики потока, объяснить, чем поток отличается от любого произвольного процесса выполнения заказа клиента.

Там упомянуты скорость (что, на самом деле, не является отличительной чертой потока, а скорее элементом его ТТХ), непрерывность, равномерность и наличие потерь (что тоже не является отличительной чертой потока). Стоит признать, здесь создатели ГОСТа смогли продвинуться дальше авторов других определений, хотя в остальном определение тоже не выдерживает критики при пристальном анализе.

Создаём карту Lean VSM

Объекты и соединительные линии в диаграмме VSM размещаютя по тем же принципам, что и в диаграммах Process. Поэтому перейдём непосредственно к формированию диаграмы.

Открываем панель «VSM Standard» в окне «Shape Palettes». Если её не видно, то вызываем по «F9», либо через «View / Shape Palettes». Жмём на пиктограмму фуры «Truck» и ведём курсор в диаграмму. Приняв вид карандаша с объектом, курсор размещения местами будет менять свой вид на курсор вставки и связывания — на карандаш с пиктограммой двух связанных объектов. Щёлкаем таким курсором по объекту линии в левой части диаграммы, между объектом фабрики поставщика «Supplier» и жёлтым треугольником запасов «Inventory». Выделим фуру и приделаем её к месту, нажав на красный квадрат и передвинув его на линию.

Жмём на инструмент «Process» в панели инструментов.

Если элементы в диаграмме трудноразличимы, то играемся с зумом. Теперь тащим курсор на объект первого шага процесса, там он принимает вид вставки и связывания. Нажимаем мышью на объекте и ведём курсор вправо до того момента, пока не будет достаточно места для размещения нового объекта. Тогда отпускаем кнопку.

Жёлтый треугольник запасов продукции размещается на линии доставок по умолчанию. В общем-то это соответствует текущему, да и обычному положению дел, когда создание запасов находится во взаимозависимости с их перемещением.

Жмём на верхнюю часть первого объекта процесса и набираем «Штамповка», а на втором «Сварка № 1».

Введём базовые данные процесса, вызывая диалоги свойств объектов двойным кликом по ним. В диалоге Штамповки переходим на страницу «Lean Data» и устанавливаем значения и единицы измерения как на картинке:

Такая информация, как число переключений (Shifts) заполняется автоматом из диалога свойств карты. Если же захотим переопределить это, то надо будет нажать на «Setup».


Теперь разбираемся с объектом «Сварка № 1». В его свойствах выставляем: значение общего времени цикла «Total C/T» (Total Cycle Time) равное 39 секундам, число необходимых рабочих или станков «Operators» равным 1, время перенастройки «C/O» (Changeover Time) как 10 минут, а используемое рабочее время «Uptime» как 100%. Теперь жмём на треугольнике запасов слева от «Штамповки» и выставляем в нём время складирования «Inventory Time» равное 5 дням. А в треугольнике между Штамповкой и Сваркой № 1 заполняем поле штук «Pieces» числом 7000. По нажатии «OK», получаем следующее:

Данные линии времени подсчитались автоматом и отобразились на её синусоиде. При этом, мы наглядно видим — какие части времени выполнения заказа (Lead Time) повлияли на добавленную стоимость (value-added, VA), а какие нет (non-value-added, NVA).

Обновился и график баланса работ — Work Balancing graph. Теперь он отображает общее время цикла (Total C/T) каждого шага и их взаимосвязь со временем такта (Takt Time):

Ценность и стоимость

Вообще говоря, есть подозрение, что когда американцы начали делить операции на VA (value added – добавляющий ценность) и NVA (non value added – не добавляющий ценность), это вообще не имело отношения к тому, что происходило на Toyota

Мишель Боден считает, что американские пропагандисты бережливого производства стали использовать термин “добавляющий ценность” для того, чтобы привлечь к бережливому производству внимание менеджеров, которые находились под влиянием классических бизнес-школ и не понимающих языка производственной системы Тойоты, хотя японцы говорили о “физическом изменении продукта”, а не о том, “за что клиент желает платить”. А к термину Value Added выпускники MBA-школ гораздо ближе, т.к

что-то близкое (хотя и с другой трактовкой) имеется в американских стандартах учета.

Тем не менее, даже такое незначительное изменение смысла (стоимость -> ценность) вносит существенные коррективы в понимание полезности отдельных операций.

В классическом понимании производства каждая операция имеет свою стоимость, и из стоимости всех операций и складывается себестоимость продукта. Добавляя к ней некую прибыль, компания определяет цену продукта (или услуги) на рынке, и именно по этой цене и продает продукт (услугу) конечному потребителю.

С ценностью, понятие о которой ввели американские основатели “бережливого производства” все несколько по-другому. И эта разница “стоит свеч”.

Что такое ценность? По определению глоссария Марчвински и Шука в переводе издательства Альпина Бизнес Букс 2005 года, ценность, это “полезность, присущая продукту с точки зрения клиента и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе”.

А раз так, то в процессе создания продукта (услуги) есть действия, которые увеличивают стоимость продукта, а вот ценность не увеличивают. И в этом-то и есть разница между ценностью и стоимостью. Причем, несмотря на кажущуюся незначительность разницы, она огромна. Ценность, выраженная в стоимости “добавляющих ценность операций” может составлять половину, треть, десятую долю от себестоимости продукта. А остальное, соответственно, это “не добавляющие ценность операции”, от которых можно избавиться и получить в награду за приложенные усилия меньшую себестоимость.

Как я уже отметил выше, на Toyota же вообще имеют в виду “физическое изменение”, а не ценность. С точки зрения производства – это более точное определение. Если же говорить о бизнесе в сфере услуг, то тут продукт может и не претерпевать физических изменений, но ценность его при этом может изменяться. Поэтому если говорить о том, что методы бережливого производства применимы и вне производственной сферы, то нужно иное определение для полезных действий, нежели “физическое изменение”.

Собственно, разница между ценностью и стоимостью и образует “потери”, то, от чего пытаются избавиться предприятия, внедряющие бережливое производство. Т.е. если вы не улавливаете разницу между ценностью и стоимостью, то вы, скорее всего, не понимаете и суть бережливого производства, а если описываете то, как создается стоимость, то скорее всего, ваше описание не будет сильно отличаться от детализированной маршрутной карты.

Поэтому когда вы говорите “ценность” или “стоимость” – задумайтесь, то ли вы имеете в виду.

Использование методологии

Систематизирование потока ценности выполняется в разных масштабах — от простых административных процедур, до масштабного производства на мировой рынок. Метод помогает определить шаги, которые не добавляют ценности и подлежат устранению, а также слабые места, где процесс можно улучшить: ускорить, снизить затраты и обеспечить более безопасные условия труда.

Создание Value Stream Mapping делится на три блока:

  1. Производственный или процессный поток — традиционная блок-схема, в которой слева направо фиксируется путь создания ценности начиная закупкой сырья и заканчивая отгрузкой продукции. Если кроме основного процесса существуют дополнительные или вспомогательные, они наносятся под основным. Таким образом основные задачи отделяется от второстепенных.
  2. Информационный или коммуникационный поток — в верхней части карты потока создания ценности стрелками изображаются потоки информации, которые происходят параллельно с производством. Учитывается и формальный и неформальный обмен данными. Информационные потоки наносятся на карту в свободной форме, так, как они протекают в действительности.
  3. Timeline и расстояния — линии, которые рисуются в нижней части карты. Линия времени делится на верхнюю и нижнюю части. Сверху отображается lead time — время ожидания. Снизу наносится продолжительность цикла. Под линией времени может находиться еще одна линия, в самом низу, показывает расстояния, по которым продукт или персонал движутся внутри процесса.

Части карты потока создания ценности

Эффект Value Stream Mapping

Составление карт потока создания ценности полезно для компании любого масштаба.

Использование Value Stream Mapping приносит результаты:

  • обеспечивает видение со стороны потребителя
  • использует единый язык для всех сотрудников для наблюдения за потоком ценности
  • обеспечивает целостное представление о создании продукта
  • помогает с первого взгляда выявить слабые места в производстве
  • помогает сотрудникам глубоко понять рабочий процесс
  • мощный инструмент улучшения производственных рабочих процессов

Как создать Value Stream Mapping

Применение КПСЦ состоит из трех блоков: создание карты текущего состояния, создание карты будущего состояния и составление плана внедрения мероприятий по улучшению. Недостаточно просто наглядно изобразить процесс производства — без планирования, внедрения и анализа улучшения методология Value Stream Mapping не имеет смысла.

Карта текущего состояния дают отправную точку для создания бережливого будущего состояния. Она позволяет организации найти потери, их источники и причины: если в этой точке мы несем потери, то почему процесс устроен именно так и как можно его улучшить?

Карта будущего состояния — это определение будущего идеального состояния производства. Оно может включать создание непрерывного потока, применение способов организации материального потока FIFO или supermarket там, где непрерывный поток невозможен, и выравнивание производства (production levelling). Наконец, карта будущего состояния определяет улучшения, которые нужно внедрить.
FIFO — first in, first out, первая деталь, которая попадает в процесс, первой покидает его. Детали движутся строго по порядку, и количество деталей в линии ограничено. Когда линия заполняется, предыдущий процесс останавливается.

Supermarket (супермаркет) — несколько параллельных линий FIFO, на которых движутся разные детали и продукты. Основная идея супермаркета состоит в том, что когда одна деталь или единица продукции вынимается из процесса, то сразу же замещается (по аналогии с обычным супермаркетом, когда мы берем товар с полки)

При этом важно поддерживать запас всех деталей, но избегать перепроизводства

Production levelling — метод организации производственного процесса, при котором промежуточные товары выпускаются с постоянной скоростью, чтобы дальнейшая обработка также могла выполняться с постоянной и прогнозируемой скоростью.

Самая важная часть составления карты создания потока ценности — план внедрения улучшений. Он определяет каждую активность, необходимую для достижения будущего состояния, ответственную команду или сотрудника и дедлайн. Мероприятия плана обычно относятся к событиям кайдзен или проектам «Six Sigma». Чтобы не пропустить ни одно из мероприятий по улучшению плану, их лучше прописать в task manager компании.

№10 [Инженерный журнал: наука и инновации, 2014]

М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана

«Инженерный журнал: наука и инновации» – научно-практическое издание, в котором публикуются оригинальные (т. е. не опубликованные в других изданиях) статьи, содержащие результаты научных исследований по всем разделам, заявленным в рубрикаторе. Выбор электронной формы издания был обусловлен необходимостью оперативного введения в научный оборот результатов научных исследований, что соответствует тенденции сделать оплаченные государством результаты научного труда общественным достоянием. Это же предполагает выбор редакцией журнала свободного доступа к его контенту.


С этим читают