Риск-, мани- и тайм-менеджмент: три кита успешного трейдинга

Источники и механизмы контроля рисков

Риски деятельности банка возникают на основе как внутренних (эндогенных), так и внешних (экзогенных) факторов. Значительная часть внешних факторов находится вне контроля со стороны банка и банк не может иметь полной уверенности относительно результатов будущих событий, которые могут повлиять на банк, и времени их возникновения.


Основными факторами, которые влияют на уровень внешних рисков, являются политические и связанные с ними экономические. Все остальные факторы (демографические, социальные, географические) рассматриваются сквозь призму политических и экономических факторов.

Среди большого количества внешних рисков можно выделить пять основных групп:

  1. риск форс-мажорных обстоятельств — связан с возникновением непредвиденных обстоятельств, которые негативно влияют на деятельность банка и/или его партнеров (стихийные бедствия и т.д.);
  2. страновой риск — связан с возможностью наступления неблагоприятных для деятельности банка условий в политической, правовой, экономической сфере страны, в которой осуществляет свою деятельность банк;
  3. внешнеполитический риск — обусловлен изменениями международных отношений, а также политической ситуации в одной из стран, которые влияют на деятельность банка или его партнеров (войны, международные скандалы, импичмент главе государства, закрытие границ);
  4. правовой риск — связан с изменениями законодательства разных стран;
  5. макроэкономический риск — возникает из-за неблагоприятных изменений конъюнктуры на отдельных рынках или всей экономической ситуации в целом (экономический кризис). Отдельно следует выделить составляющую макроэкономического риска — инфляционный риск, связанный с возможной потерей первоначальной стоимости активов.

Реализация внешнего фактора риска, которому подвергается банк, может поставить под угрозу непрерывность его деятельности. Поэтому в процессе анализа рисков банк в обязательном порядке должен учитывать возможность возникновения экстремальных обстоятельствах (стресс-сценарий). Таким образом, банк должен разработать соответствующие неотложные мероприятия в форме плана действий на случай кризисных обстоятельств, который подлежит регулярному обновлению и тестированию. Такие планы действий являются неотъемлемой составляющей частью механизмов контроля рисков банка.

Банк также должен обеспечить наличие процедур и мероприятий по предупреждению стрессовых ситуаций, вызванных внутренними причинами. Банк должен осуществлять мониторинг рисков для обеспечения обоснованной и надежной взаимосвязи между общими параметрами его рисков и капиталом, финансовыми ресурсами и финансовыми результатами (поступлениями) через соответствующие механизмы контроля.

Методики количественной оценки рисков должны базироваться на критерии экономической стоимости капитала и необходимости поддержания капитала на уровне, который необходим для компенсации рисков.

Принципы системы по управлению рисками

Выстраивание системы для управления угрожающими и проблемными ситуациями основывается на некоторых принципах:

  1. Комплексности, при которой предусматривается взаимодействие всех подразделений предприятия для определения и оценки угроз по видам и направлениям деятельности.
  2. Непрерывности. Постоянное наблюдение и контролирование рисков важны в условиях изменяющихся ситуаций и условий работы в организации, появления новых типов угроз, в отношении которых требуются контроль и анализ развития.
  3. Интеграции. Оценка интегрального риска обеспечивает взвешенную оценку влияния на коммерческую деятельность полного набора потенциальных рисков с учетом их взаимосвязей (изменение стоимости товара, проблемы с контрагентами, налоговые запреты, техногенные аварии).

Место регулирующих рекомендаций в системе защиты от рисков

Менеджмент риска в компании строится как многоуровневая система защиты от всевозможных рисков, связанных с деятельностью. Своеобразные эшелоны защиты формируются на организационном уровне таким образом, чтобы функции риск-менеджмента были реализованы комплексно и наилучшим образом. Этому также способствует и внешнее регулирование, которое в некоторых случаях предписывает заниматься данной предметной областью, но в большинстве своем носит рекомендательный характер. Как правило, выделяются четыре уровня защиты от вероятности угроз.

  1. На переднем крае защитной системы находятся рядовые сотрудники и линейный менеджмент компании. Они первыми принимают на себя последствия рисковых событий и начинают на них реагировать.
  2. На втором уровне защиты выступает руководство компании и координирующие работу с рисками службы или специалисты. Специалист может быть всего один, им является риск-менеджер. Целью названных сотрудников, служб является выполнение управленческо-обеспечительных функций СУР. Они выполняют регламентационные, методологические и координирующие задачи.
  3. На третьем уровне защиты находится система внутреннего и внешнего аудита, которая действует с целью проверки правильности реализации мероприятий по борьбе с рисками. Служба регулярно отвечает на вопрос, насколько эффективны мероприятия, насколько результат борьбы может быть признан удовлетворительным. Естественно, что такая система создается только в крупном бизнесе, а для среднего и малого бизнеса не целесообразна. Тем не менее, задачи эти так или иначе решаются.
  4. На четвертом уровне менеджмент компании принимает к исполнению требования внешних регуляторов, таких как Центробанк для банков, ФСФР для акционерных обществ и так далее. Секторальный состав внешних регуляторов представлен на следующей схеме.

Требования внешних регуляторов к управлению рисками

В 1985 году была создана комиссия, получившая название Комитет спонсорских организаций Тредвея (английская аббревиатура COSO). Эта частная организация, созданная в США, имеет цель оказывать помощь каждой организации для разработки методологии управления рисками. На международном уровне требования данной организации мы не обязаны выполнять, но изучить их и использовать к применению весьма полезно. Далее вашему вниманию предлагается познакомиться с так называемым кубом COSO.

Куб COSO версии 2004 года

Правила риск-менеджмента, сформулированные в данной модели, обладают строгой внутренней логикой и системностью. В ней изложены основы понятийного аппарата СУР, определения системы внутреннего контроля, сформулированы ее основные компоненты. Концепция COSO обладает двумя важными достоинствами.

  1. Содержание и структура самого куба, которая делит системный комплекс на три объемных грани.
  2. Модель является обобщенной организационной схемой борьбы с рисками.

Понятие комплексности системы риск-менеджмента

Процесс управления рисками должен:

  • охватывать все виды деятельности банка, которые влияют на параметры его рисков;
  • быть непрерывным процессом анализа ситуации и окружения, в которых возникают риски;
  • способствовать принятию управленческих решений относительно влияния на сами риски и/или на уровень уязвимости (экспозиции) банка к таким рискам.

Решения по управлению рисками могут предусматривать, в частности, избежание риска: отказ от его принятия; его минимизацию, в том числе за счет смягчающих факторов и/или передачи (трансферта) риска на других лиц (через производные инструменты или страхование), установление лимитов на экспозицию банка и другие методы воздействия на риск (носителя риска) или уровень уязвимости банка к нему.

Управление рисками должно происходить на том уровне организации, где возникает риск, а также с помощью функций независимой проверки и контроля рисков — на самых высоких уровнях управления и на уровне наблюдательного совета.

Банки должны пытаться создать комплексную систему риск-менеджмента, которая бы обеспечила надежный процесс выявления, оценки, контроля и мониторинга всех видов риска на всех уровнях организации, в том числе с учетом взаимного влияния различных категорий рисков, а также способствовала бы решению вопроса конфликта задач между необходимостью получения дохода и минимизацией рисков (см. Организационное и функциональное обеспечение риск-менеджмента в банках).


При разработке и внедрении комплексной системы риск-менеджмента банка наблюдательный совет и правление должны обеспечить следующее:

  • внедрение организационной структуры и адекватных механизмов контроля;
  • принятие рисков в соответствии с ожиданиями акционеров (владельцев) банка, стратегического плана банка и нормативных требований;
  • распространение в банке единого понимания его корпоративной культуры по управлению рисками;
  • выделение необходимых ресурсов на создание и поддержание эффективной, комплексной и сбалансированной системы риск-менеджмента;
  • отражение в систематизированной документальной форме организационной структуры и механизмов контроля, соответствующий доступ к этим документам участников процесса управления рисками в банке;
  • согласование организационной структуры и систем контроля бизнес-процессов банка с соответствующими системами дочерних структур и других подконтрольных организаций таким образом, чтобы не навредить контролируемой и стабильной деятельности самого банка;
  • избежание конфликта интересов на всех уровнях банка;
  • осуществление анализа рисков с учетом возможности возникновения экстремальных обстоятельств (стресс-сценарии), на основе которых банк должен определить соответствующие чрезвычайные мероприятия, например, в форме плана действий на случай кризисных обстоятельств (см. стресс-тестирование);
  • внедрение процедур и мероприятий предупреждения стрессовых ситуаций, которые могут возникнуть вследствие определенных внутренних факторов;
  • разработка процедур и мероприятий мониторинга адекватной капитализации банка;
  • четкое формулирование политики (нормативного документа) банка по контролю рисков и ведению дел в соответствии с критериями надежности банковских операций;
  • систематическое проведение анализа рисков с целью идентификации, оценки, контроля и мониторинга всех рисков;
  • разработка и внедрение внутреннего контроля, который бы обеспечивал надлежащее соблюдение требований законодательства и нормативно-правовых актов, выполнение договорных и других обязательств, соблюдение положений и процедур, правил и норм, а также соответствующего делового поведения;
  • создание независимого подразделения по управлению рисками, которое должно иметь соответствующие полномочия, ресурсы, опыт и корпоративный статус, чтобы не иметь каких-либо препятствий в доступе к нужной информации, в формировании и предоставлении управленческих отчетов по результатам своих исследований;
  • создание службы внутреннего аудита, независимой от операционных подразделений банка и отделённой от процессов текущего внутреннего контроля, которые входят в состав определенных компонентов тех или иных бизнес-процессов. Сфера интересов службы внутреннего аудита должна охватывать все виды деятельности и все подразделения банка.

Аппетит к риску

На тему риск аппетита в нефинансовых компаниях я много писал на английском (here, here and here) и на русском Все что нужно знать о риск аппетите в нефинансовой компании

Говоря просто, отдельный документ/документы с аппетитом к риску не нужен, так как различные аппетиты к разным видам рисков уже прописаны в существующих документах уровня совета директоров (устав, политики и т.д.). Ну а если не прописаны, то и прописывать аппетиты к рискам нужно в существующих документах уровня совета директоров, а не создавать новые. Почему этого не понимают консультанты и Росимущество я не знаю.

Что делать, если вопреки здравому смыслу, совет директоров или регулятор настаивает на создании отдельного документа/документов. Бог с ними. Сделайте. Это просто скопировать-вставить из существующих документов и сделать красиво, сгруппировав аппетиты к привязке к стратегическим целям. Это занимает ровно 10 минут и не требует долгого обсуждения и согласования с бизнесом. Поздравляю вы только что сэкономили неделю работы!

Еще про риск аппетит и что делать написано вот здесь: Практические советы: ЗАДАЙТЕ ТОН СВЕРХУ

Негосударственные пенсионные фонды

По оценкам «Эксперта РА», в 2012 году ключевые элементы риск-менеджмента присутствовали в 30% негосударственных пенсионных фондов. При этом аналогичная оценка по итогам 2010 года была на уровне 10%.

Существенным толчком в развитии риск-менеджмента на пенсионном рынке послужил кризис, когда у руководства многих фондов появилось понимание, что нельзя полностью передавать процесс управления рисками в УК. В итоге в 2011 году НП НАПФ совместно с «Экспертом РА» провели разработку отраслевого стандарта риск-менеджмента для НПФ, который был принят на собрании НАПФ в 2012 году. Несмотря на рекомендательный характер стандарта, ряд фондов взяли его за основу. Количество фондов с собственной системой риск-менеджмента стало увеличиваться уже в процессе разработки стандарта, а после его утверждения достигло 30% от общего числа.

Позитивные изменения происходят, но средний уровень риск-менеджмента в НПФ остается невысоким. Сложные системы риск-менеджмента есть лишь у нескольких крупнейших фондов, масштабы деятельности которых сопоставимы с банками из топ-50. Большинство НПФ не имеют обособленного подразделения, занимающегося управлением рисками, а выделяют одного-двух сотрудников в одном из существующих отделов (обычно это департамент финансов) или распределяют функции управления рисками среди различных отделов. Такой подход ведет, во-первых, к конфликту интересов, так как рисковики подчиняются руководителям подразделений, деятельность которых они должны контролировать. Во-вторых, если риск-менеджмент распределен по разным отделам, он обычно становится дополнительной нагрузкой для уже существующих сотрудников фонда. Эти сотрудники могут не иметь необходимых навыков, а также времени на то, чтобы выполнить сразу свои основные обязанности и обязанности по управлению рисками. Следствие – низкая эффективность системы.

Если учредителями или связанными сторонами НПФ являются крупные инвесткомпании или банки, фонды, как правило, передают риск-менеджмент им на аутсорсинг. Такой подход может оказаться более эффективным, так как банки и ИК отличаются высоким качеством управления рисками. Тем не менее и в этом случае существует проблема конфликта интересов. Кроме того, риск-менеджмент НПФ является второстепенной обязанностью для управляющих рисками банка или ИК, поэтому приоритетность выполнения задач в интересах НПФ может быть сниженной.

Небольшие фонды, которым никто не может помочь с риск-менеджментом, обычно стараются сэкономить на количестве сотрудников и передают инвестиционный риск под ответственность управляющей компании. Функции управления остальными рисками распределяют среди имеющихся сотрудников. В этом случае, чтобы не остаться с портфелем убыточных активов, за которые УК не будет нести никакой ответственности, все этапы взаимодействия с УК и этапы инвестиционного процесса, а также действия сторон в случае получения негативного результата от инвестирования должны быть регламентированы. Сейчас взаимодействие фондов и УК часто происходит неформально, что ведет к проблемам при возникновении спорных ситуаций.

Передача управления рисками в УК описывается и в стандарте управления рисками НАПФ. Необходимость нанимать много риск-менеджеров в таком случае отсутствует, но стандарт все же рекомендует выделять отдельное независимое подразделение, которое будет заниматься контролем и регулярным аудитом деятельности УК. Практически все фонды стараются контролировать УК уже сейчас. Основной способ – совместные с УК заседания инвестиционных комитетов. Средняя частота таких комитетов – один раз в квартал, но в зависимости от фонда или от ситуации на рынке заседания могут проводиться реже или чаще. Кроме того, после кризисных событий 2008 года НПФ стали более тщательно составлять договоры с управляющими компаниями. Тем не менее пока что многие фонды только выслушивают доклады управляющих, не предлагая своих корректировок и не проверяя корректность методик и моделей УК. Стандарт НАПФ направлен на рост участия фонда в деятельности управляющих.

Пока отраслевой стандарт риск-менеджмента НАПФ не является обязательным для участников СРО. Но стоит отметить, что действенность стандарта может существенно возрасти, если будет принят предложенный Министерством финансов законопроект, устанавливающий обязательное для НПФ членство в СРО.

Что такое риск-менеджмент в трейдинге на биржах

Рассматривая научную формулировку, необходимо отметить, что существует теория Рискология, которая содержит в себе конкретный раздел «Управление рисками».

Риск-менеджмент в инвестировании и трейдинге –  это прежде всего осуществление трейдером контроля по совершению своих сделок, вне зависимости от стиля и временных интервалов торговли.

Несмотря на множественные заблуждения, риск-менеджмент не показывает, когда нужно выходить из позиции, не максимизирует эффективность стратегии и не предсказывает, какой убыток принесёт сделка.

На самом деле стратегия риск-менеджмента – это часть торговой системы, которая говорит, сколько конкретно лотов можно покупать и какой максимальный риск можно удерживать в позиции. Управление капиталом затрагивает активы, объемы торгов (как размер одной сделки, общая сумма всех сделок), ваш общий капитал, отдельные и совокупно допустимые риски.

Простыми словами, стратегия риск менеджмента определяет ваш допустимый убыток и прибыль, именно поэтому она крайне важна, особенно для состоятельного трейдера.

Непосредственная организация процесса риск-менеджмента

Правление банка является исполнительным органом банка, который несет ответственность за непосредственную организацию и реализацию процесса риск-менеджмента в банке, то есть за обеспечение обнаружения (идентификации), оценки, контроля и мониторинга рисков, учитывая взаимное влияние рисков.

Для реализации этой задачи желательно чтобы правление банка:

  • понимало все без исключения риски, с которыми банк работает или планирует работать, а также взаимное влияние различных рисков;
  • обеспечило разработку и отражение в внутрибанковских нормативных документах собственное видение классификации рисков и их определений (карту рисков) и периодически (не реже одного раза в год) осуществляло просмотр этих документов с целью их актуализации;
  • обеспечило разработку и утвердило внутрибанковские нормативные документы по управлению отдельными рисками (как минимум всеми значимыми для этого банка), в том числе относительно их принятия, ограничения, избегания, страхования и хеджирования, а также обеспечило постоянную адекватность и эффективность этих документов путём внесения в них соответствующих изменений в ответ на изменения внешних или внутренних факторов;
  • обеспечило разработку и утвердило внутрибанковские положения и процедуры по количественной и качественной оценке рисков. Обеспечило осуществление периодического пересмотра (не реже одного раза в год) этих процедур и положений с целью их актуализации и учета последних методических и программных разработок в практике риск-менеджмента;
  • устанавливало и применяло надлежащие и эффективные процедуры и средства контроля над процессом управления рисками, обеспечивало осуществление мониторинга соблюдения этих процедур и средств контроля, а также их постоянную адекватность и эффективность путем пересмотра и внесения необходимых изменений;
  • обеспечило разработку и доведение к сведению соответствующих работников банка планов на случай кризисных обстоятельств с целью информирования их о возможных дополнительных обязанностях и порядок действий в кризисных ситуациях.

Исходя из лучшей мировой и отечественной практики организации процесса риск-менеджмента, дополнительно рекомендуется:

  • привлекать к процессу разработки внутрибанковской нормативной базы по управлению рисками и разработке методик количественной и качественной оценки соответствующих высококвалифицированных работников подразделения риск-менеджмента, а также внешних экспертов;
  • привлекать к процессу разработки процедур и мероприятий контроля и мониторинга процесса управления рисками в качестве консультантов, высококвалифицированных работников подразделения внутреннего аудита банка, а также внешних экспертов;
  • сформировать план на случай кризисных обстоятельств в форме сборника рекомендаций и обеспечить наличие этого сборника у соответствующих работников банка, в том числе своевременную замену старых его вариантов на новые;
  • обеспечить постоянное повышение квалификации руководящего состава и работников банка относительно риск-менеджмента.

Список литературы

  1. Белоусова Л.В. Профессиональный стандарт «Управление рисками организации» и его назначение, Стандарты риск-менеджмета Проблемы анализа риска, Том 8, 2011, No 1.
  2. Домащенко, Д.В. Управление рисками в условиях финансовой нестабильности / Д.В. Домащенко, Ю.Ю. Финогенова. — М.: Магистр, ИНФРА-М, 2010. — 238 c.
  3. Киселева И.А., Трамова А.М. Моделирование инвестиционной привлекательности туристической отрасли региональной экономики (на примере Кабардино-Балкарской Республики) / Аудит и финансовый анализ. 2010. № 5. С. 241-246.
  4. Киселева И.А., Симонович Н.Е. Принятие решений в условиях риска: психологические аспекты // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2014. № 18. С. 23-29.
  5. Киселева И.А. Модели банковских рисков. М., МЭСИ, 2001. 155 с.
  6. Киселева И.А. Оценка рисков в бизнесе / Консультант директора. 2001. № 15. С. 25-27.
  7. Киселева И.А. Методологические аспекты управления банковскими рисками / Финансовый менеджмент, 2001. № 1. С. 13-26.
  8. Киселева И.А. Моделирование оценки рисков в процессе принятия банковских решений / Аудит и финансовый анализ, 2002, № 1, С.118-124.
  9. Киселева И.А. Моделирование рисковых ситуаций. – Учебное пособие / Евразийский открытый институт, М., МЭСИ, 2011. 152 с.
  10. Коршунова, Л.Н. Оценка и анализ рисков / Л.Н. Коршунова, Н.А. Проданова. — Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 96 с.
  11. Мамаева, Л.Н. Управление рисками: Учебное пособие / Л.Н. Мамаева. — М.: Дашков и К, 2013. — 256 c.
  12. Леонтьева Л.С., Кузнецов В.И. Производственный менеджмент. Учебник для бакалавров, М.: Юрайт, 2014– 305 с.
  13. Симонович Н.Е., Киселева И.А. Проблемы социальной безопасности человека в современном обществе // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2013. № 44. С.48-52.
  14. Финансовый менеджмент.- Под ред. Акад. Г. Б. Поляка М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. — 352 с.
  15. Фомичев А.Н. Риск-менеджмент: учеб. Пособие. Москва: Дашков и К°, 2013 — 291 с.
  16. Экономическая теория. Концептуальные основы и практика/Под общ. ред. В.Ф. Максимовой. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -751 с.
  17. Киселева И.А., Симонович Н.Е. Проблемы безопасности и риска с позиции психолога и экономиста – М., Новая реальность, 2016, 148 с.
  18. Alexander С. Financial Risk Management and Analysis. Wiley, 1996. 186 с.
  19. Банковский менеджмент: учебник. / Кол. авт.; Под ред. д.э.н., проф. О.И. Лаврушина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2009. — 560 с.
  20. Киселева И.А., Симонович Н.Е. Оптимальное распределение финансовых средств индивидуальным инвестором // Аудит и финансовый анализ. 2014. № 5. С. 195-198.
  21. Власов А. Риск-менеджмент: система управления потенциальными потерями // Бизнес. 2013. № 5. С.25-32.
  22. Кузьмин И.И. Риск и безопасность: концепция, методология, методы / И. И. Кузьмин. – М, 2003. – 160 с.
  23. Киселева И.А., Симонович Н.Е. Конкурентоспособность предприятия в условиях глобализации общества: влияние корпоративной культуры // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2014. № 11. С. 39-44.

Просадка

Просадку понять просто, взглянув на пример кривой доходности.


Любое движение кривой доходности вниз называется просадкой. Когда кривая доходности обновляет свой предыдущий максимум, мы узнаем величину этой просадки.

Просадка вычисляется по формуле:

Где КД — это кривая доходности. Просадка обычно выражается в процентах.

Например, если кривая доходности вышла на новый максимум, но затем случилось 5 убыточных сделок подряд с потерей 1% по каждой, то просадка в этом случае составила 4.91%.

На примере выше максимальная просадка составила 16.1%.

Коэффициент восстановления

Данный коэффициент показывает, насколько рассматриваемый торговый алгоритм способен восстановиться после просадок.

Коэффициент восстановления — это средний годовой доход делить на максимальную просадку.

Например, если в течение года КД «просела» на 10%, но средняя годовая доходность составила те же 10%, то КВ равен единице. Это значит, что, восстановившись после просадки, торговая система принесла еще столько же, на сколько «просела».

В приведенном выше примере КВ равен 18.5% / 16.1% = 1.15.

Сделки прибыльные и убыточные, их количество, величины и отношение

Для оценки результативности необходимо рассмотреть все сделки.

В приведенном примере система совершила 743 сделки за почти 15 лет. Из них прибыльных оказалось 276, а убыточных 467. Это значит, что только каждая третья сделка приносит прибыль.

Как система смогла принести доход?

Дело в величине средней прибыльной и средней убыточной сделки. В приведенном примере они измеряются в пунктах. Средняя прибыльная сделка в 2.54 раза превышает среднюю убыточную, поэтому даже 1 прибыльная сделка из 3-х на дистанции приносит трейдеру прибыль.

Другие параметры результативности

Существует огромное множество других параметров. Некоторые видны на рис. 1, которые можно легко вычислить. Например, продолжительность просадки, количество сделок в год и месяц.

Особенности выделенной и распределенной моделей СУР

Риск-менеджер или целое подразделение выделяются в компании, если для реализации избрана именно выделенная модель СУР. Такое решение может быть принято на самом высоком уровне, и далеко не каждая даже крупная компания решается на подобный шаг. В акционерном обществе риск-менеджер или подразделение, как правило, подчиняется совету директоров и высшему исполнительному руководству, координирует свою деятельность с системой внутреннего аудита. Организация риск-менеджмента по данной модели предполагает, что выделяется структура с функциональным составом, реализуемым, как минимум, по трем направлениям.

  1. Аналитическое. В нем реализуется анализ, оценка и мониторинг угроз.
  2. Направление по разработке антирисковых мероприятий.
  3. Административное направление.

Пример организационной структуры выделенного подразделения СУР


Плюсом настоящей модели является возникновение персонифицированной ответственности за работу СУР. Однако формирование довольно громоздкого подразделения и даже одной штатной единицы «риск-менеджер» может представляться руководству неоправданными расходами. Идеология организации СУР на основе распределенной модели менее капиталоемкая, имеет широкое распространение на Западе и в российских компаниях.

Рассмотрим пример такой организации. В рассматриваемой модели совет директоров отвечает за учет ключевых рисков при формировании стратегии, за разработку и реализацию политики управления ключевыми рисками

Обратите внимание, подразделение, отвечающее за деятельность СУР, в организации отсутствует. Управляющая компания полисубъектной фирмы отвечает за формирование приказов, регламентов, процедур по управлению ключевыми рисками и мониторинг выполнения основных решений

Топ-менеджеры самостоятельно вычисляют и определяют основные показатели управления рисками.

В данной модели создаются матрицы ответственности, которые позволяют закрепить ответственность за управление рисками за каждым из подразделений. Даже если в управляющей компании выделяется департамент внутреннего аудита, он играет роль координатора в борьбе с рисками, в меньшей степени управляя подразделениями в данной сфере. Основная нагрузка падает на правление компании. Методологически в компании должен действовать комплект документов для эффективного регулирования работы с рисками. Рассмотрим примерный состав такого комплекта:

  • политика СУР;
  • перечень основных рисков и их факторов (декларация о рисках);
  • регламент СУР (положение по системе менеджмента риска);
  • план работ (мероприятий) по управлению рисками;
  • календарный график основных событий (мероприятий) по реагированию на риски;
  • должностная инструкция риск-менеджера;
  • методическое пособие по формированию основных показателей риска;
  • нормативы, правила и стандарты СУР.

Термины и определения

Риск — вероятное событие, которое может возникнуть в процессе выполнения работ над проектом и которое негативно влияет на один или несколько из ключевых факторов успешного проекта. Данное определение отличается от определения PMBOK, поскольку в нём не учитываются положительные последствия. Наличие рисков с положительными возможностями для проекта свидетельствует о недостаточно детальном анализе ситуации и прогнозов её развития. Вероятное событие, положи-тельно влияющее на проект, называется «шансом».

Управление рисками — дисциплина из состава практик управления проектами, направленная на уменьшение влияния рисков на цели и конечное состояние проекта. Управлением рисками занимается либо сам руководитель проекта (для небольших проектов), либо специально выделенный для этих целей сотрудник (риск-менеджер). Если в компании принята практика централизованного управления рисками, то в её рамках производится обмен информацией и знаниями об управлении рисками, идентифицированных рисках, методах предупреждения и реагирования и т. д. между руководителями проектов, риск-менеджерами и Проектным офисом (в случае наличия такого подразделения; здесь и далее считается, что Проектный офис присутствует в организации, в случае его отсутствия его функции могут выполнять такие подразделения, как Отдел управления проектами, Отдел методологии и т. д.).

Система управления рисками — комплекс средств автоматизации, нормативной и организационной документации, рабочих процедур, штатных позиций и конкретных сотрудников их занимающих, предназначенный для управления рисками в рамках проектной деятельности организации.

Информационная система управления рисками — программно-информационный комплекс, элемент Системы управления рисками. Представляет собой программное обеспечение и информационные базы данных для поддержки процессов и процедур управления рисками в рамках проектной деятельности в компании.

Риск-менеджер — специально выделенный в проектной команде сотрудник, чьей основной обязанностью является управление рисками проекта. Риск-менеджер структурно входит в состав Проектного офиса. Один риск-менеджер может быть задействован на нескольких проектах. На небольших проектах управление рисками осуществляет сам руководитель проекта.

Проектный офис — структурное подразделение, отвечающее за развитие и реализацию методологии проектного управления в компании. Одной из функций Проектного офиса является централизованное управление рисками.

Централизованное управление рисками — набор процедур, позволяющих успешно распространять информацию и знания по дисциплине управления рисками между всеми задействованными в Системе управления рисками сотрудниками. К распространяемым знаниям относятся методические инструкции и другие нормативно-справочные материалы по управлению рисками, реестры идентифицированных рисков, шаблоны и образцы документов по управлению рисками, типовые планы реагирования на риски различных категорий, описание лучших практик по управлению рисками.

Иерархическая структура рисков — иерархически организованное представление идентифицированных рисков проекта, распределённых по категориям и подкатегориям рисков, указывающим на различные области и источники возможных рисков. Иерархическая структура рисков часто бывает адаптирована под конкретные типы проектов.

Причины развития риск-менеджмента

Предпринимательство, независимо от его размеров и направления деятельности всегда связано с различными рисками, которые должны подлежать комплексному и системному управлению в целях наиболее рациональной реализации выбранной организацией стратегии. Рыночная экономика побуждает хозяйствующих субъектов к составлению не только своей отчетной информации для внешних пользователей, но и к поиску уникальной информации, позволяющей сделать вывод, о состоянии рынков сбыта, конъюнктуры спроса и действующего предложения на данной территории, о технических возможностях усовершенствования производственного процесса. Таким образом, в настоящее время практически любая предпринимательская структура функционирует в условиях неопределенности и подвержена множеству рисков, которые, реализуясь, могут привести к банкротству. В связи с этим, в последнее время в хозяйственной деятельности российских предприятий наблюдается стремление к организации целостной системы по управлению рисками. С данной позиции риск-менеджмент является одним из наиболее динамично развивающихся направлений менеджмента.

В зарубежной практике риск-менеджмент давно признан одним из наиболее эффективных инструментов современного управления. Собственно большинство крупных западных компаний имеют в своем штате хорошо организованную систему корпоративного риск-менеджмента. С развитием рыночных отношений в России усиливается роль конкуренции и поэтому, чтобы преуспеть, нужны оригинальные решения и действия; необходимы творческий процесс, мобильность, готовность к внедрению новых технических средств, что неизбежно порождает определенные риски. Все это, безусловно, актуализирует проблему формирования комплексной системы управления хозяйственными рисками в деятельности отечественных предпринимательских структур.

Можно выделить следующие особенности в функционировании производственно-предпринимательских структур, которые обусловливают специфический подход к организации риск-менеджмента:

  • «привязанность» к технологии. Это означает невозможность быстро поменять сферу деятельности; ограниченные возможности к диверсификации основного продукта (нельзя купить других акций или перевести деньги в другую валюту, или покупать для реализации другой товар: для финансового и коммерческого предпринимательства это равнозначная замена фундаментальных факторов);
  • необходимость учета множества рисков из самых разных областей, в том числе рисков, присущих финансовому и коммерческому предпринимательству;
  • индивидуальность для каждой производственно-предпринимательской структуры набора рисков, с которым она сталкивается;
  • отсутствие статистических данных, позволяющих проводить количественный анализ рисков в отдельно взятой производственно-предпринимательской структуре.

С этим читают